近日，纽约时报和Ravi Thakran进行了一个简短的QA，Ravi Thakran 是 LVMH 南亚、东南亚、中东区的主席，也是LVMH旗下L Capital亚洲基金的管理合伙人，

Q：你还记得你第一遭遇不同文化时的情景吗？

A：当我开始我的职业生涯，我不得不从德里搬到孟买。在印度，从国家的一段搬到另一端足可以对你有一个真正意义上的文化冲击。我想象它如果在美国，可能就相当于要从纽约搬到加州。

当时，孟买确实是一个比的德里加国际化的城市，它是工业中心。印度绝对是一个具有挑战性的地方，只是过马路有时候很危险，这里也有很多语言和宗教，我认为我很自然地就适应了印度。

我在1989年随着Tata Group搬到伦敦的视乎，同样在文化上感到震惊。从一个发展中的市场到一个市场高度成熟并且结构化的地方不是那么容易。在印度，Tata Group是第一大公司，我当时为印度手表制造商龙头Titan工作。当我参观了一些商店，我带着自信——我们是最好的品牌。然后，你试着在印度制造还是禁忌的英国卖同样的产品，特别是手表。那时候的产品完全不符合英国人的口味。

Q：从早期的经验中你学到了什么？

A：谦卑是最大的一点，这是一门大学问。其次是毅力，你不要放弃，不要离开，开始计划一个中期适应，找到你的长处 。

回想那些日子，对我个人来说，那是我最为艰难的一个阶段，因为我已经结婚，我的夫人在新加坡工作，我在伦敦非常孤独。但这也是我职业生涯最好的阶段，在逆境中寻找机会的学习经验给我今后的生活带来成功。

Q：你一直那样？

A：1990年代中期，我去了 Swatch 集团。当时我们开始亚洲的业务，本地手表销售多多是本土品牌或精工/西铁城，所以对消费者来说，200美元已经是一个相当高的价格。因此，问题是如何销售最低2000美元的欧米茄手表，当时消费者对价格非常敏感。

还有一个问题是如何提高品牌的形象。在这个地区（亚洲），很多人还不熟悉这个品牌。许多人认为我们过早的开设了亚洲代理业务。相反，我们认为这是一个绝好的机会，并决定全部用自己的独立商店，在瑞士我们甚至都不这样做。我们还决定使用本地名人，用更直接方法将品牌传达给消费者。

今天，亚洲是Swatch 集团利润的最大贡献者。欧米茄、雷达、浪琴和天梭是瑞表集团今天在中国和印度的四大品牌。更重要的是，独立商店和名人广告战略已经被许多其他品牌模仿了。

Q：你如何激励团队达到买到你的“格格不入”决定?How do you motivate a team to buy into your “against the grain” decisions?

A： 奇怪的是，尽管我今天工作在资本主义世界，我从前却是印度共产党的一个共产主义学生领袖，我在大学时也是学生会主席。我们过去曾做过一些被称作“study circle”的研究，我们主要研究了共产主义意识形态，但我们也用来做“批评和自我批评。这是每一个会议上的最后一项议程，想法是，我们首先要学会自我批评，然后才能自由自在的批评别人。

那个特定的教育对我很有帮助，共产主义思想在资本主义世界可能非常有效。动机是团结所有团队成员朝着一个他们引以为豪的目标前进，去实现。我常常被批评，因为我要寻找一片蓝天、我超支。但不知为何，我一直认为你应该“仰望星空”，然后即使你错过了，你总有一天会实现。

随着时间的推移，我不得不降低自己的预期，但我的建议和你的老板设定目标时务必务实，并与你的团度积极设定目标。我真的不相信金钱奖励是最大的激励机制，我认为目标实现的自豪感和认同感才是。如果我必须在给某人55000美元的奖金或花同样的钱让他去参加哈佛大学管理课程培训之间做选择的话，我肯定会选择后者。这显示了你对他的信任，这才是更大的激励。

Q：这种态度会超越文化差异吗？

A：会。还有其他共同点，它们都将带你走向成功。以身作则是可以减少文化差异的。给你的团队荣耀同样是跨文化的。

然后你必须了解一些细微的差别。一些刚进来的管理人员会犯错误，他们试图以线带面，这个第一天就要提醒他们。我认为你应该一直是个观察者和倾听者。这适用于任何文化。

Q：你谈到自我批评，你是怎样做到的？

A：我非常开放。无论是在一对一需要艰难地批评的会谈当中，或是在整个团队面前批评一个人，我认为怎样做非常重要，你表达的方式比内容更重要。

我职业生涯早期会将每一个错误记录在案，比如说话太严厉或太突然。我学到的是，没有什么比自我批评更有效，这是迄今为止最好的方法。

Q：特别在亚洲文化下，你不觉得自我批评会被视为软弱的表现吗?

A：我认为，如果有人刚进公司，对我的工作、我如何调动积极性、我的领导方式、我的激励方式不是很了解的话，那么，坦率地说，我认为大家会发现这样的自我批评是羞辱和促进，我相信它给我的团队带来最好的成绩

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