马浩思加入时，正值思捷环球核心盈利首次处于盈亏平衡线以下

马浩思的前任Ronald Van der Vis 的“扩张”转型计划并没有成功，不过他的每年10亿港元储蓄计划从某种程度上来说，帮助马浩思在执行其新的转型计划时不需要高额、高息融资，亦避免了转型计划的加倍成本。

而长期以来，Esprit Ltd. 思捷环球也能一直保持着约50 亿港元左右的净现金流，防止因债务问题可能带来的更大风险，包括被收购等。

上任的首个财年，Esprit Ltd. 思捷环球仍执行此前剥离北美市场业务计划、关闭亏损店铺、稳定盈利店铺的任务，以及组建新的团队，已经酝酿新的转型计划。

马浩思带给Esprit Ltd. 思捷环球的最大改变就是其所谓的“垂直模式”，该模式核心如下：

简化供应链管理（供应商由超过 350 家降至 230 家以下）

类别管理团队（转化了所有产品分部）

新营销模式（完全集中采购及营销）

缩窄产品范围（产品款式选择减少 30%至 40%）

季节性产品时间表（由 12 个月产品系列变为 4 季产品系列）

快销产品开发（Trend 分部产品及其他所有分部的快速反应产品由设计至上架时间为2至3个月）

优化库存管理（中央分销中心正等待所需的额外库存补充的容量和能力）

其实这个“垂直模式”可以被看做是“快时尚”模式，也就是马浩思前东家Zara 引领的零售模式。 

“垂直模式” 虽然没有能立即改善Esprit Ltd. 思捷环球的盈利能力，但是至少过去四年香港公司的核心业务经营亏损额在呈现动态改善的情况，其收入亦基本趋于稳定。Esprit Ltd. 思捷环球表示，2016财年作为首次完整采用垂直模式的财年，按固定汇率计算，Esprit 女装零售业务录得6.7% 的销售增幅，其中Casual 和 Collection 两大类别分别录得7.7%及8.8% 的零售销售增长。

Esprit Ltd. 思捷环球自己则认为“垂直模式” 有如下成绩：

1）虽然零售净销售面积按年减少10.9%，在可比较店铺销售按本地货币计算增长8.1%的带动下，包括电子商店在内的零售收入（占集团收入的 67.3%）按本地货币计按年增长3.8%。

2）从产品角度来看，增长是由率先推行垂直模式的分部，即 Esprit 女装及 edc 所推动，它们包括电子商店在内的可比较零售店铺销售分别录得按本地货币计算10.3%及11.2%的增长。

3）从地域角度来看，包括电子商店在内的零售收入于欧洲国家按本地货币计算按年增长更为强劲，达8.0%，而可比较店铺销售按本地货币计算的增长为9.2%。

4）于最大市场德国，根据 TextilWirtschaft 公布的可比较市场数据，Esprit Ltd. 思捷环球可比较店铺之表现于整个年度（除了一个月外）都较市场为佳，平均优于市场9.5个百分点。

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